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 储备管理者


何为储备管理者

       
储备管理者也可称储备干部,就是企业管理阶层的储备人才,需通过系列的培训和锻炼,最终成为中层甚至高层管理人员
       
        企业为了在激烈的市场竞争中求得发展,必须有中坚管理阶层和优秀的人才,除了外聘,企业越来越重视培养自己的管理人才,打造能够带领企业乘风破浪的尖兵。为此,企业一般会经过严格审慎的招聘程序,甄选出最具潜力的人才,并加以严格培训,充实储备干部成为专业经理人所需要的一切能力和技能。
 

 

培养动机

     ● 为拓展版图布局

 

既然名为储备管理者,企业必定有拓展计划,就拿汇丰银行(HSBC)来说,便是着眼于未来5年主管空缺而规划。
     
     ● 
引进多元活力

除了替未来做准备,引进有其他工作经验的储备干部,也能为企业带进新活力。
      零售是一个很有弹性的行业,消费者的喜好、消费方式一直在变,假如店长都是从内部员工升任,其过去的成功经验反而可能局限了发展。指出,拥有不同行业经验的储备干部,往往能提出超脱旧有做法的新观点,当公司推行新的想法时,他们接受度也比较高,无形中影响其他老员工。

      ● 学校无相关课程

有些行业持续招募储备干部,与专业难以养成有关,例如量贩卖场、便利商店等流通业,寻遍国内各系所也找不到相关训练课程,业者唯有自行培养人才。企业对储备干部的条件限制各有不同,虽然部分公司会对应徵者的学历设限,但多数欢迎新人尝试。企业招聘储备干部的政策也不尽相同,有些人一出手便是几百人,有些采取精兵主义,每年的储备干部名额限制在15位以下。


储备途径

1.内部培养

内部人才培养包括建立内部晋升机制和工作内容设计两个方面。

内部晋升--通过内部晋升,可以把组织发展形成的岗位空缺留给内部职工,使员工与企业共同获得发展,增加员工尤其是优秀员工对企业的忠诚度。公司的营销组织体系可包括营销副总、区域经理、办事处主任,业务代表等几个层次,随着市场的开发列入公司计划,公司总部可以调任某些业绩较好的区域经理或副经理甚至某些优秀的办事处主任负责地区的市场开发同时一些表现优异的业务代表也可以被提升到办事处主任的岗位上来。

工作内容设计--员工工作内容设计的合适与否直接关系到内部人才培养的质量。在一个运作良好的人力资源体系中,人才培养不只是人力资源部一个部门的事,各部门各级经理人员都应担负起人才培养的重任,同时把人才培养的效果作为对他们业绩考核的重要依据。各级经理人员应针对本部门人员的不同特征和岗位的不同要求,为他们设计有针对性的工作内容,并进行持续的跟踪考核,根据考核结果对工作内容进行调整。通过建立层层负责的人才培养制度,对员工进行有针对性的人力资源开发,可以使优秀员工在实际工作锻炼中快速成长起来。

2.招聘

       从外部招聘新员工。招聘应该是有一定预见性的,而不是出现人员短缺时才进行的应急行为。人才招聘可以通过常规的招聘会、报纸广告等进行:也可以建立人才信息库,通过对企业内部和外部人才的关注和经常性沟通,及时补充人才,保证关键性岗位有适度的力量储备。比如A公司计划开拓华南市场而当前公司的营销人员已经处于满负荷状态,因此,公司可以根据华南市场的发展计划或预期,提前半年甚至更长时间招聘一定数量的营销人员,并对他们进行公司介绍、业务培训以及岗位实践以便他们在开拓华南市场时能够迅速进入角色。

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